Как работать с государством: семь правил выживания и эффективности


Монтажно-испытательный корпус космического аппарата космодрома Восточный
Источник: http://dfo.spetsstroy.ru/

Чтобы успешно выполнить крупный госзаказ, нужно терпение, опыт и умение не зацикливаться на «особых» связях с конкретными чиновниками

Первый этап строительства космодрома Восточный — последняя из завершенных на сегодняшний день крупных государственных строек. Мы в проекте с 2014 года: создавали инженерную и электронную «начинку» монтажно-испытательного комплекса ракет-носителей (МИК-РН), заправочно-нейтрализационной станции, энергоблока и холодильного центра; с 2015 года — метрологического корпуса и одного из спецобъектов.

Это одна из самых крупных государственных строек, причем с высокой инженерной составляющей и потому оптимальная для формулирования «свода правил» работы в казенных строительных проектах.

Готовиться к экспансии

Госзаказчики обязаны выставлять каждый объект или связанную группу объектов на конкурс. Условия отбора определяют конкурсные площадки, а они часто недостаточно компетентны. К тому же определяющим при отборе является ценовой фактор.

Залог за участие в тендере — короткие деньги, он не отпугивает тех, кто не обладает опытом и ресурсами, но хочет «попытать счастье»: в кризис таких компаний стало больше. Примерно в половине тендеров побеждают фирмы, предлагающие демпинговые цены, но не способные «поднять» объект. Контракт с ними разрывается, и проводится новый тендер.

Потому на всяком крупном проекте нужно быть готовым к тому, чтобы поднять выпавшее из чьих-то рук знамя и довести работу до конца. А для этого необходимо резервировать финансовые, организационные, технологические и людские ресурсы.

Входить разными юрлицами, но объединять усилия на площадке

Участие в тендерах компаний из одного холдинга увеличивает вероятность успеха. Два года назад примерно равные по стоимости контракты выиграли «ИНСИСТЕМС» и хабаровская инжиниринговая компания «ЛАНИТ-Партнер».

Важно после выигрыша отодвинуть юридические различия на второй план и построить безбарьерную производственную структуру. На Восточном она была создана по инициативе «ИНСИСТЕМС», так как у нас больше инженерно-управленческих ресурсов, чем у хабаровчан, при этом по максимуму использовались возможности офиса коллег в Хабаровске.

Юридически работали две компании, а фактически было единое предприятие, оперировавшее и материальными средствами, и специалистами обеих компаний.

Отказаться от «политических» отношений

Самая правильная тактика — отказ от «придворного» статуса и ориентации на конкретные государственные организации и фигуры в их руководстве. В краткосрочной перспективе особые отношения могут давать преимущества, но в более длительной они чреваты рисками. Отношения и люди приходят и уходят, а эффективность — константа. Лучше всего добросовестно выполнять работу, быть готовыми к решению проблем совместно с заказчиками, показывать ориентацию на государственный, а не только коммерческий результат.

Мы до Восточного не сотрудничали по крупным проектам ни с генподрядчиком космодрома — «Дальспецстроем», ни с заказчиком — «Роскосмосом». Это минус в том смысле, что мы не знали специфических особенностей их организационных культур. Но перевесил плюс, так как смена начальства как минимум не ухудшила нашего положения в проекте.

Создать многоуровневую систему финансирования

На государственных стройках принято платить аванс не более 30%. При этом оплата за выполненные работы также может задерживаться: существует жесткий порядок их закрытия. Необходима утвержденная сметная документация, а ее часто нет, так как «на марше» корректируется проектная документация, и новую сметную к завершению работ выпустить не успевают. Задержки часто составляют до нескольких месяцев.

На это накладываются еще и сбои в финансировании по сметам: на Восточном, например, со второй половины 2014 года до второго квартала 2015 года был провал в поступлении средств.

Чтобы избежать финансовых трудностей, во-первых, нужно не распылять ресурсы, заработанные в рамках проекта, — этому способствует практика спецсчетов на государственных стройках. Спецсчета полезны, так как использование и отсутствие денег видит не только сама строительная организация, но и заказчик. Во-вторых, важно концентрировать средства на ключевых проектах — государственных, тем более что юридически «перебрасывать» средства можно только с коммерческих строек, да и то не со всех.

Решить финансовые проблемы поможет системное кредитование: товарное со стороны поставщиков оборудования; «оперативное» со стороны финансово-промышленной группы, в состав которой входит строительная организация; банковское — под оборотный капитал или залоговое.

Чем больше постоянных поставщиков, с которыми вы работаете длительное время, у которых совершаете значительные закупки, тем больше возможностей для отсрочки платежа за поставляемое оборудование. От постоянных поставщиков мы, например, получаем отсрочки до нескольких месяцев. Размер отсрочки связан как со «стажем» сотрудничества, так и с себестоимостью оборудования: обычно чем больше в нем «железа», тем меньше отсрочка. Финансовое обеспечение было бы невозможно без участия группы и ее финансовой службы, финансовые вопросы решаются централизованно.

У группы несколько крупных банков-партнеров, с которыми наша компания постоянно сотрудничает — привлекает кредиты и получает гарантии. Это оказалось особенно ценно в конце 2014 года, когда ставки по кредитам подскочили с летних 9-11% до 20%. И даже по сверхставке привлечь кредиты было очень проблематично, так как ужесточились требования. Позднее ситуация на банковском рынке стабилизировалась. Сейчас ставки 11,5-13% и имеют тенденцию к снижению.

Использовать максимум человеческих и временных ресурсов

Парадоксально, но факт: чем больше специалистов на площадке, тем меньше затраты на проект в целом. У нас на площадках постоянно находится большое число профессионалов, которые готовы решать проблемы — проектные или организационные — в реальном времени. Площадка превращается в центр принятия решений.

Увеличивается не число монтажников — наращивается экспертный и обслуживающий персонал, создающий условия, чтобы монтажники и их бригадиры не отвлекались от работы.

Это правило для всех строек. Но на государственных стройках нужно примерно на 20% больше специалистов по взаимодействию с заказчиком и юристов, так как для госпроектов характерно более формальное отношение ко многим аспектам выполнения работ. Кроме того, удаленные площадки, характерные прежде всего для государственных строек, требуют значительного резервирования персонала: специалистов просто неоткуда взять в реальном времени. Для любого из наших объектов в Москве мы можем привлечь специалиста в течение нескольких часов. В Сочи уже нужно было продумывать, какой из дефицитных специалистов понадобится, сможем ли мы найти его в Краснодарском крае, а если нет, то заранее «завозить» из головного офиса.

На Восточный мы привезли готовую команду: как ИТР, так и монтажников с наших сочинских и других объектов. В Амурской области острый дефицит строительных специалистов — все население области равно населению трех муниципальных районов Москвы.

Коллеги смеялись, что мы привезли, цитирую, «весь свой табор» и что первым делом построили дом, мини-офис и столовую с зоной досуга. Но компаниям, которые рассчитывали привлечь местных, пришлось собирать специалистов из нескольких соседних регионов, прежде всего из Хабаровского и Приморского краев, это несколько тысяч километров. Создавать бригады, создавать бытовые условия для строителей им пришлось в авральном режиме.

За счет большого числа ИТР на площадке «в зародыше» ликвидируется большинство проблем и, следовательно, нет «залетов» по срокам. Соблюдение сроков — золотой принцип строительства. Если что-то делается досрочно, есть риск помешать тем, кто приступил к работе в правильное время. А если позже, можно сломать то, что было сделано вовремя, но должно было появиться после твоего этапа. Я уже не говорю о том, что опоздание по срокам — это аврал, большие дополнительные затраты, риски для качества работы.

Собственные «стафф» и дом — характерное для нас решение, мы так работаем на всех стройках: не только в Амурской области и в Сочи, но и в Пензе, и в Екатеринбурге, и в Барнауле. Но при этом я противник того, чтобы создавать на площадках бухгалтерии, кадровые службы и пр. Те люди, которые привязаны не к проекту, а к процессу, должны оставаться в Москве. Так же, как и уникальные специалисты, востребованные на разных стройках, которые ведет компания.

Для того чтобы эффективно взаимодействовать, нужно единое информационное поле между площадкой и офисом (или офисами, как было в случае с Восточным). Важно одновременно работать на площадке и в офисе. И в Восточном, и в Сочи, и на других объектах мы параллельно отрабатывали вопросы на площадке — с генподрядчиком и другими подрядчиками, а в офисе — с заказчиком и проектировщиками.

Такая технология, кроме прочего, позволяет заниматься стройкой максимально длительное время. Самый длинный день у нас был во время строительства космодрома — 19-часовой! Работа начиналась в семь утра по амурскому времени, а заканчивалась в восемь-девять вечера по московскому. Только пять часов в сутках спали все: и на Дальнем Востоке, и в Москве.

За счет 19-часового дня мы банально успевали больше, чем другие. Обратите внимание: удаленность стройки из недостатка стала преимуществом.

Прогнозировать ситуацию в госструктурах

В каждом казенном проекте задействовано несколько государственных организаций — как минимум заказчик и генподрядчик, между ними могут возникать трения, перерастающие в конфликты и, следовательно, в перебои с финансированием. Очень важно прогнозировать ситуацию — и для этого коммуницировать не только с высшим, но и средним менеджментом государственных организаций.

То, что мы сумели достаточно быстро выстроить отношения, было спасительным для нас — мы фактически спрогнозировали финансовые сложности на космодроме осенью 2014 года и сумели к ним подготовиться как финансово, так и организационно. Спрогнозировали и приняли для себя решение не останавливать работы, продолжать финансировать их за счет собственных и кредитных средств. Хорошие, сильные инжиниринговые компании не смогли подготовиться к ситуации и попали в предбанкротное состояние.

На государственной стройке нельзя следовать только бизнес-принципам. Нужно действовать по тем правилам, которые существуют в госсистемах, — но при этом показывать «коммерческую» эффективность.

На Восточном, например, некоторые компании бросали работу, уходили с объектов. Это привело к потере темпов строительства, но никак не приблизило получение денег. Срывы финансирования бывают как на государственных, так и на коммерческих стройках. Отличие государственных в том, что ультиматумы не помогут. Во время кассовых разрывов мы ни на день не прекращали работу.

Не плыть по течению, а грести самим

Когда возникают сложности на казенной стройке — с проектными решениями или финансами, — нужно их решать совместно с ответственными структурами, а не плыть по течению. Многие из тех, кто плыл по течению в Сочи или на Восточном, не доплыл или приплыл не туда.

На все спорные или сырые проектные решения по инженерным системам мы предлагали свои варианты — и сами согласовывали с проектными институтами, а не дожидались, когда выяснится, что в проекте ошибки и строительство остановится. Конечно, это не функция исполнителей — но без такой инициативы дело не движется.

В начале прошлого года правительством была разработана схема прямого финансирования участников строительства через Федеральное казначейство. Мы были среди первых, кто получил деньги по такой схеме, проработав все детали совместно со специалистами казначейства, заказчика и генподрядчика в Москве и Хабаровске. Раньше казначейство работало только с бюджетными организациями. Теперь есть технология прямого бюджетного финансирования и коммерческих.

Так что на государственных стройках инициатива не только не наказуема, но и спасительна.

Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.

Евгений Вирцер, генеральный директор компании «Инсистемс» (группа компаний «ЛАНИТ»)

Источник